Bedrijfsovername: de 15 meest gemaakte fouten en valkuilen

1. Te snel over de prijs praten

Een van de eerste vragen bij een bedrijfsovername is vaak: “Wat is het bedrijf waard?” Dat is begrijpelijk, maar het is meestal te vroeg om alleen naar een bedrag te kijken. De waarde van een onderneming hangt namelijk samen met veel meer dan de winst van het afgelopen jaar. Denk aan de kwaliteit en voorspelbaarheid van de resultaten, de afhankelijkheid van belangrijke klanten, de positie van de onderneming in de markt, het aanwezige personeel, de afhankelijkheid van de eigenaar en het groeipotentieel.

Ook is van belang wat precies wordt overgenomen. Blijven bijvoorbeeld overtollige liquide middelen in de onderneming? Worden schulden overgenomen? Welk niveau van werkkapitaal moet bij de onderneming achterblijven? Zijn alle activiteiten onderdeel van de transactie?

Valkuil: onderhandelen over een prijs zonder eerst duidelijk te hebben wat precies wordt gekocht en welke uitgangspunten aan de prijs ten grondslag liggen.

2. Eenmalige resultaten aanzien voor structurele winst

Een onderneming wordt vaak gewaardeerd op basis van EBITDA, EBIT of een andere winstmaatstaf. Daarbij is het belangrijk om te bepalen welke resultaten structureel zijn. Een hoge winst in het laatste boekjaar kan bijvoorbeeld het gevolg zijn van een eenmalige grote opdracht. Omgekeerd kan een lagere winst het gevolg zijn van eenmalige kosten of investeringen.

De vraag is daarom niet alleen: “Hoeveel heeft de onderneming verdiend?”

maar vooral: “Hoeveel kan de onderneming naar verwachting structureel verdienen?” Een verkeerde inschatting van de structurele winst kan rechtstreeks leiden tot een verkeerde koopprijs.

3. Alleen naar het verleden kijken

Bij een bedrijfsovername koopt een koper niet alleen de resultaten uit het verleden, maar vooral het toekomstige verdienvermogen. Daarom moet niet alleen worden gekeken naar historische jaarrekeningen, maar ook naar de toekomstverwachtingen.

Denk bijvoorbeeld aan:

• verwachte omzetgroei;
• marges;
• investeringsbehoefte;
• ontwikkeling van personeelskosten;
• afhankelijkheid van belangrijke klanten;
• nieuwe regelgeving;
• concurrentie;
• benodigde financiering.

Een ondernemingsplan met ambitieuze groeiverwachtingen verdient daarbij een kritische analyse. Waarop is de groei gebaseerd? Zijn er concrete opdrachten? Is voldoende personeel beschikbaar? Welke investeringen zijn noodzakelijk? Valkuil: een overnameprijs baseren op optimistische prognoses zonder de onderliggende aannames kritisch te beoordelen.

4. Het due-diligenceonderzoek onderschatten

Een koper doet er verstandig aan de onderneming vóór de overname grondig te onderzoeken. Een due-diligenceonderzoek is daarbij veel meer dan het bekijken van de jaarrekening. Afhankelijk van de onderneming kan onderzoek nodig zijn naar:

• financiële gegevens;
• fiscale positie;
• belangrijke klanten en leveranciers;
• arbeidsovereenkomsten;
• pensioenverplichtingen;
• intellectuele eigendom;
• IT en cybersecurity;
• privacy;
• vergunningen;
• huur- en vastgoedposities;
• financieringen;
• claims en procedures;
• verzekeringen;
• aandeelhoudersverhoudingen;
• belangrijke contracten.

De uitkomst van due diligence kan bovendien gevolgen hebben voor de koopprijs of voor de voorwaarden waaronder de overname wordt gesloten. Valkuil: het boekenonderzoek zien als een formaliteit in plaats van als een belangrijk beslismoment.

5. Denken dat due diligence alle risico’s wegneemt

Het tegenovergestelde komt ook voor. Een koper laat een uitgebreid onderzoek uitvoeren en denkt vervolgens dat hij juridisch volledig beschermd is. Dat is niet zo.

Due diligence geeft de koper informatie over de onderneming en de bijbehorende risico’s. Maar wanneer een risico wordt ontdekt, moet vervolgens worden bepaald wat daarmee gebeurt.

Stel dat blijkt dat een belangrijke klant het contract binnenkort kan beëindigen. Dan kan bijvoorbeeld worden afgesproken dat:

• de koopprijs wordt aangepast;
• de verkoper een specifieke garantie geeft;
• de verkoper een vrijwaring verstrekt;
• een deel van de koopprijs afhankelijk wordt gemaakt van het behoud van de klant;
• of het risico bewust door de koper wordt aanvaard.

Een belangrijk uitgangspunt is daarom: Wat tijdens due diligence wordt ontdekt, moet worden vertaald naar de afspraken in de transactie.

6. De intentieverklaring te licht opvatten

De intentieverklaring — vaak aangeduid als Letter of Intent (LOI) — wordt soms gezien als een vrijblijvend document dat alleen nodig is om de onderhandelingen officieel te starten. Dat kan een vergissing zijn.

In een LOI worden vaak belangrijke uitgangspunten van de transactie vastgelegd, zoals:

• koopprijs of waarderingsmethodiek;
• transactiestructuur;
• financiering;
• due diligence;
• exclusiviteit;
• geheimhouding;
• tijdschema;
• voorwaarden voor closing;
• earn-out;
• betrokkenheid van de verkoper na de overname.

Niet alle bepalingen hoeven bindend te zijn. Sommige bepalingen zijn dat juist vaak wel. Valkuil: ervan uitgaan dat een “non-binding” LOI juridisch volledig vrijblijvend is. Laat daarom vooraf duidelijk vastleggen welke bepalingen partijen wel en niet willen binden.

7. De transactiestructuur pas aan het einde bespreken

Een onderneming kan op verschillende manieren worden overgenomen. Bijvoorbeeld door:

• een aandelenoverdracht;
• een activa-passivatransactie;
• een juridische fusie;
• of een andere herstructurering.

De keuze heeft juridische, fiscale en financiële gevolgen. Bij een aandelenoverdracht blijft de vennootschap als rechtspersoon bestaan en gaat de onderneming in feite over via de aandelen. Bij een activa-passivatransactie worden juist afzonderlijke activa en passiva overgedragen. De keuze kan bijvoorbeeld gevolgen hebben voor contracten, vergunningen, personeel, belastingen en aansprakelijkheden.

Valkuil: eerst een commerciële deal sluiten en pas daarna nadenken over de juridische en fiscale structuur. De transactiestructuur moet juist vroeg in het proces worden besproken.

8. Personeel onvoldoende meenemen

Bij veel ondernemingen is personeel een van de belangrijkste onderdelen van de waarde. Toch wordt bij een overname soms vooral gekeken naar omzet, winst en klanten. Dat kan riskant zijn.

Onderzoek bijvoorbeeld:

• arbeidsovereenkomsten;
• salarissen en bonusregelingen;
• pensioen;
• ziekte en arbeidsongeschiktheid;
• vakantiedagen;
• concurrentie- en relatiebedingen;
• sleutelfunctionarissen;
• eventuele arbeidsrechtelijke procedures;
• aangekondigde reorganisaties.

Bij bepaalde transacties kan bovendien de regeling rond overgang van onderneming van toepassing zijn. Een koper moet daarom niet alleen weten hoeveel medewerkers de onderneming heeft, maar ook welke rechten en verplichtingen met het personeel samenhangen.

9. De afhankelijkheid van de verkoper onderschatten

Een onderneming kan financieel aantrekkelijk lijken, terwijl in werkelijkheid een groot deel van de waarde bij de verkoper zelf zit.

De verkoper kan bijvoorbeeld:

• de belangrijkste klantenrelaties onderhouden;
• vrijwel alle verkoop doen;
• technische of specialistische kennis bezitten;
• belangrijke beslissingen nemen;
• als enige bepaalde processen kennen.

Na de overname kan daardoor een probleem ontstaan. De onderneming blijft juridisch dezelfde onderneming, maar een belangrijk deel van haar kennis of commerciële netwerk vertrekt met de verkoper.

Daarom is het belangrijk om vooraf te bepalen hoe de overdracht wordt vormgegeven.

Denk bijvoorbeeld aan:

• een overdrachtsperiode;
• een management- of consultancyovereenkomst;
• klantintroducties;
• kennisoverdracht;
• behoud van belangrijke medewerkers;
• een non-concurrentiebeding;
• een relatiebeding.

10. Een earn-out onvoldoende uitwerken

Een earn-out kan een oplossing zijn wanneer koper en verkoper het niet eens worden over de waarde van de toekomstige resultaten. De verkoper ontvangt dan bijvoorbeeld een deel van de koopprijs wanneer bepaalde toekomstige doelstellingen worden gehaald. Maar juist daar kunnen geschillen ontstaan.

Stel dat de verkoper een aanvullende koopprijs ontvangt wanneer de EBITDA in de eerste twee jaren boven een bepaald bedrag uitkomt. Dan moet duidelijk zijn:

• hoe EBITDA wordt berekend;
• welke boekhoudkundige uitgangspunten gelden;
• welke kosten worden meegenomen;
• welke investeringen mogen worden gedaan;
• hoe synergievoordelen worden behandeld;
• wat gebeurt wanneer een grote klant vertrekt;
• welke invloed de verkoper nog heeft;
• welke informatie de verkoper krijgt;
• wie bepaalt of de doelstelling is gehaald.

Valkuil: uitgebreid onderhandelen over het bedrag van de earn-out, maar onvoldoende aandacht besteden aan de voorwaarden waaronder dat bedrag daadwerkelijk wordt uitgekeerd.

11. Alleen naar de koopprijs kijken

De koopprijs is slechts één onderdeel van de economische afspraken. Ook belangrijk zijn bijvoorbeeld:

• welk bedrag bij closing wordt betaald;
• een eventuele earn-out;
• een lening van de verkoper;
• een escrow;
• een rollover;
• de behandeling van cash;
• de netto schuld;
• het benodigde werkkapitaal;
• garanties;
• vrijwaringen;
• aansprakelijkheidslimieten.

Een deal waarbij € 10 miljoen wordt betaald bij closing is economisch iets anders dan een deal waarbij € 8 miljoen direct wordt betaald en € 2 miljoen afhankelijk is van toekomstige prestaties.

Valkuil: alleen het totale overnamebedrag vergelijken en onvoldoende aandacht besteden aan de voorwaarden waaronder dat bedrag wordt betaald.

12. Werkkapitaal en netto schuld onvoldoende definiëren

Een klassiek discussiepunt bij bedrijfsovernames is de bepaling van de uiteindelijke koopprijs. Stel dat partijen een ondernemingswaarde van € 20 miljoen overeenkomen. Dan moet vervolgens worden bepaald hoe bijvoorbeeld cash, schulden en werkkapitaal worden behandeld.

Daarbij kunnen discussies ontstaan over:

• rekening-courantverhoudingen;
• aandeelhoudersleningen;
• overtollige liquide middelen;
• voorzieningen;
• achterstallige crediteuren;
• onderhanden werk;
• debiteuren;
• voorraden.

Ook moet duidelijk zijn wat onder netto schuld en normaal werkkapitaal wordt verstaan. Valkuil: deze definities pas aan het einde van het proces uitwerken. Een verschil van enkele tonnen kan een aanzienlijk effect hebben op de uiteindelijke koopprijs.

13. Te weinig aandacht besteden aan garanties en vrijwaringen

In een koopovereenkomst geeft de verkoper doorgaans garanties over de onderneming. Bijvoorbeeld over:

• de jaarrekeningen;
• belastingen;
• contracten;
• personeel;
• intellectuele eigendom;
• procedures;
• vergunningen;
• eigendom van activa;
• schulden.

Daarnaast kunnen specifieke vrijwaringen worden afgesproken voor bekende risico’s. Maar een lange lijst garanties betekent niet automatisch dat de koper goed beschermd is. Er moet ook worden gekeken naar:

• de duur van de garanties;
• eventuele drempelbedragen;
• een basket;
• het maximale aansprakelijkheidsbedrag;
• uitzonderingen;
• de verhouding tussen garanties en due diligence;
• specifieke vrijwaringen;
• de wijze waarop een claim moet worden ingediend.

Valkuil: ervan uitgaan dat “de verkoper staat ervoor in” voldoende bescherming biedt.

14. De koopovereenkomst als formaliteit beschouwen

Een veelgemaakte fout is om de koopovereenkomst pas serieus te bekijken wanneer de commerciële onderhandelingen al volledig zijn afgerond. Dat kan te laat zijn. De koopovereenkomst bepaalt uiteindelijk hoe de risico’s tussen koper en verkoper worden verdeeld. Daarin moeten onder meer de afspraken over de koopprijs, garanties, vrijwaringen, aansprakelijkheid, closing en eventuele verplichtingen na de overdracht goed worden vastgelegd.

Ook moet worden voorkomen dat de tekst van de koopovereenkomst onbedoeld afwijkt van wat partijen commercieel hebben afgesproken.

Valkuil: de juridische documenten beschouwen als een administratieve uitwerking van de deal. De koopovereenkomst is juist een van de belangrijkste onderdelen van de transactie.

15. Niet nadenken over de periode na de overname

Een bedrijfsovername eindigt niet bij signing of closing. De eerste maanden na de overdracht kunnen bepalend zijn voor het succes van de transactie.

Denk bijvoorbeeld aan:

• de positie van de verkoper;
• personeel;
• klantencommunicatie;
• IT-systemen;
• administratie;
• bankrelaties;
• verzekeringen;
• leveranciers;
• bevoegdheden;
• rapportages;
• integratie van activiteiten.

Ook moet worden gekeken naar de verwachtingen die koper en verkoper over de toekomst hebben. Een koper kan bijvoorbeeld rekenen op aanzienlijke synergievoordelen, terwijl de verkoper ervan uitgaat dat de onderneming grotendeels zelfstandig blijft functioneren. Valkuil: wel een overnameplan maken, maar geen concreet plan voor de eerste periode na closing.

Conclusie

Een bedrijfsovername is veel meer dan het overeenkomen van een koopprijs. Een goede voorbereiding begint met het beantwoorden van drie vragen: Wat koop ik precies? Wat is het werkelijk waard? En welke risico’s neem ik daarmee over? Daarna moeten de financiële, fiscale en juridische afspraken daarop worden afgestemd. Een zorgvuldig due-diligenceonderzoek helpt om risico’s zichtbaar te maken. De koopovereenkomst moet vervolgens duidelijk bepalen wie welke risico’s draagt. En minstens zo belangrijk: er moet worden nagedacht over de periode ná de overdracht. Voor zowel koper als verkoper geldt daarom dat goede advisering vroeg in het overnameproces begint. Daarmee kunnen niet alleen juridische problemen worden voorkomen, maar kunnen ook commerciële afspraken beter en duidelijker worden vastgelegd.

Overweegt u een bedrijf te kopen of te verkopen? Wij adviseren ondernemers bij bedrijfsovernames en begeleiden onder meer het due-diligenceonderzoek, de intentieverklaring, de transactiestructuur en het opstellen en onderhandelen van de koopovereenkomst.